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Titelstory Unternehmensberatung 9/2015

Kategorie: Aktuelle Ausgabe

Wenn den Magistern das Latein ausgeht …

... betreten die Magier die Bühne. Oder die Unternehmensberater. Profitgier, Zynismus und ein verzerrtes Menschenbild sagt man diesen nach. Doch werden sie bekanntlich nicht angeheuert, um ethische Standards zu setzen, sondern um Business zu machen. Und es scheint, dass der Bedarf an Beratungsleistungen regelmäßig wächst. Dies tut die Anzahl der Consulting-Firmen auch. So wird es in einem zunehmend unübersichtlichen Markt stets schwieriger, die Spreu vom Weizen zu trennen. Welche Rolle spielen Berater wirklich und was macht einen guten „Consultant“ aus?

Überall referieren die Beratergockel vor dem besorgten Publikum und geben Anweisungen zum Umdenken. Sie laufen mit so hoch erhobenem Kopf durch die Gegend, als hätte jeder von ihnen den Club of Rome gegründet“, zitiert Dr. Alexandra Hildebrandt auf der Blog-Plattform der Huffington Post Deutschland den Philosophen Peter Sloterdijk – 2012 äußerte er sich in seinem Notizbuch „Zeilen und Tage“ zu der Gattung der Unternehmensberater.
„Beraten und verkauft“: Etwas lapidarer – und nicht minder kritisch – stellte der Journalist Thomas Leif schon vor einigen Jahren die Beraterzunft an den Pranger. In seinem Werk mit dem provokanten Titel, das 2006 zu den meistverkauften Sachbüchern gehörte, näherte er sich dem, was die Süddeutsche Zeitung damals als eine „unnahbare Branche“ bezeichnete. „Berater haben gigantische Macht auf Politik, Wirtschaft und Kultur. Aber man weiß kaum etwas über sie“, lautete sein Urteil.

EINFACH AUSSORTIERT

Dies sei natürlich Absicht und es gehe darum, sich bloß nicht in die Trickkiste blicken zu lassen. Schließlich verkaufe man einfache, kunstlose Konzepte für teures Geld. Diese Profitgier ist übrigens die Haupteigenschaft, die Kritiker den Beratern meist zuschreiben, sowie auch Zynismus und ein verzerrtes Menschenbild. „Survival of the fittest“ heißt laut Leif die Devise der Beraterwelt. „Derjenige, der stark ist, kommt selbst durch. Und diejenigen, die wirklich Hilfe brauchen, werden aussortiert, als überflüssig deklariert und bekommen die geringste Dienstleistung.“
Harte Worte – und von Sinn für soziale Gerechtigkeit keine Spur. Wobei Berater nicht eingekauft werden, um moralische Maßstäbe zu verteidigen, sondern um ein erfolgreiches Geschäft sicherzustellen. Und es scheint, dass die Bereitschaft und der Bedarf der Unternehmen, Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen, weiterhin vorhanden sind und sogar steigen.
So arbeiteten 2014 in Deutschland laut der vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) herausgegebenen Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2014/2015“ etwa 106.000 Unternehmensberater in knapp 15.400 Beratungsfirmen. Insgesamt waren rund 130.000 Mitarbeiter in der Consulting-Branche in Deutschland beschäftigt. Grundlage der Studie ist eine Marktbefragung des BDU von Dezember 2014 bis Januar 2015, an der sich rund 540 Unternehmensberatungen aus dem Gesamtmarkt beteiligt haben. Befragt wurden ausschließlich Beratungsgesellschaften mit einem substanziellen Umsatzanteil in der klassischen Management- und IT-Beratung.
Insbesondere von der Digitalisierung und den damit einhergehenden Veränderungen in der deutschen Wirtschaft und Industrie werde die Geschäftsentwicklung der Unternehmensberaterbranche laut den Studienverfassern zunehmend beflügelt: „Der Umsatz legte im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr um 6,4 Prozent zu. Die ursprüngliche Umsatzerwartung zu Beginn des letzten Jahres hatte bei vorsichtigeren 5,5 Prozent gelegen. Insgesamt wurden 2014 damit Beratungsleistungen im Wert von 25,2 Milliarden Euro (2013: 23,7 Milliarden Euro) erwirtschaftet.“ Für das Jahr 2015 ergebe sich aus den Einschätzungen der Marktteilnehmer eine Wachstumsprognose für den Gesamtmarkt von 7,4 Prozent.

WO BLEIBT DER NUTZEN?

„Das Thema Digitalisierung entwickelt sich mehr und mehr zu einem Wachstumstreiber für uns Consultants. Wir unterstützen unsere Klienten dabei, die notwendigen Anpassungen durchzuführen sowie die neuen Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen“, sagt BDU-Präsident Wurzel. So seien drei Viertel der Marktteilnehmer der Meinung, dass die Zahl der Unternehmensberatungen, die eigene Digital Labs oder digitale Thinktanks aufbauen, steigen wird. Zudem nehmen 78 Prozent der Consulting-Firmen an, dass technologieorientierte Projekte in Zukunft verstärkt im Rahmen unternehmensübergreifender Kooperationen betreut werden.
Unternehmensberatung scheint also ein einträgliches Geschäft zu sein – wäre da nicht der zunehmende Wettbewerb, mit dem die Branche zu kämpfen hat. Denn die Beratungsgesellschaften sind in den vergangenen Jahren buchstäblich wie Pilze aus dem Boden geschossen. Zwar sei der Beratungsmarkt immer noch lukrativ, doch er ist gesättigt und die Konkurrenz groß, stellte die Frankfurter Allgemeine Zeitung Anfang des Jahres fest: „Die Zeiten hoher zweistelliger Wachstumsraten sind vorbei. Immer lauter stellen Konzerne die Frage, welchen Nutzen die Beraterbrigaden, die da tagein, tagaus in ihren Besprechungsräumen über Excel-Charts brüten, tatsächlich stiften.“ Immer kürzer und überschaubarer seien die Projekte. Und übrigens ist der gefragteste Unternehmensberater der Gegenwart einer, der keiner mehr ist: Edward Snowden, der Enthüller des Spähprogramms Prism, zuvor in den Diensten der Beratungsgesellschaft Booz Allen Hamilton.

DO IT YOURSELF

Es ist auch so, dass die gestiegene Anzahl der Firmen, die ein Stück vom Consulting-Kuchen abhaben möchten, zur Folge hat, dass die Qualität der Beratung mehr als einmal auf der Strecke bleibt. Als Gegenmaßnahme entscheiden sich immer mehr Großunternehmen dazu, eine eigene Inhouse-Consulting-Abteilung aufzubauen. Mittlerweile habe sich dieses relativ junge Phänomen als fester Bestandteil im deutschen Beratungsmarkt etabliert. Dies fand die bereits vor einiger Zeit von Bayer Business Consulting, der Inhouse-Beratung der Bayer AG, gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der European Business School durchgeführte Studie „Der Inhouse Consulting Markt in Deutschland“ heraus.
Laut der Untersuchung sind es meist größere Unternehmen, die eigenständige Einheiten für Inhouse-Consulting gründen. So verfügen mehr als zwei Drittel der DAX-30-Unternehmen über eine solche Unit. Bei deutschen Unternehmen mit mehr als fünf Milliarden Euro Jahresumsatz fällt die Quote mit 40 bis 50 Prozent schon deutlich geringer aus. Und eher selten etablieren Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 1 und 5 Milliarden Euro ein eigenes Inhouse-Consulting: Es sind lediglich 20 Prozent.

TALENTPOOL

Die im Rahmen der Studie befragten Unternehmen nennen zahlreiche Argumente für die Gründung einer internen Consulting-Abteilung. Im Vordergrund steht die Reduktion von Kosten, die durch exklusive Beauftragung externer Beratungen entsteht. Ferner gestaltet sich die Entwicklung interner Strategien dadurch leichter und effektiver. Auch wird die schnelle und umsetzungsstarke „Eingreiftruppe“ von den Mitarbeitern besser akzeptiert. Und weil die Sichtbarkeit gegenüber Geschäftsführung oder Vorstand die Karrierechancen der internen Berater verbessert, werden die internen Consulting-Einheiten zunehmend als firmeninterner Talentpool betrachtet. In der Tat wechseln 66 Prozent dieser Berater nach drei bis vier Jahren Tätigkeit im Inhouse-Consulting in Linienfunktionen des Unternehmens. Das Verständnis der Einheiten als Talentpool spiegelt sich übrigens im Altersdurchschnitt wider: Rund 56 Prozent der Berater sind unter 35, lediglich 8 Prozent sind älter als 46 Jahre. Der Frauenanteil liegt im Durchschnitt bei 30 Prozent.

GEWISSES RISIKO

Die Mehrzahl der Inhouse-Consulting-Units sind als GmbHs oder selbstständige Stabsstellen im Unternehmen organisiert. Rund 85 Prozent der Einheiten berichten direkt an den Konzernvorstand oder die Konzerngeschäftsführung. Dies verleiht ihnen mehr Durchsetzungsstärke und schafft zugleich eine Unabhängigkeit im Konzern. Doch birgt eine solche Struktur ein nicht zu unterschätzendes Risiko: Auch wenn sich die Nähe zum Vorstand für das Durchboxen von Entscheidungen und die Motivation der Belegschaften häufig als Vorteil erweist, kann es aber passieren, dass die mit InhouseConsultants zusammenarbeitenden Mitarbeiter ihre IHC-Units als „verlängerten Arm des Vorstands“ wahrnehmen.
In den meisten Unternehmen werden externe und interne Beratungen sowohl in Alternanz als auch im Zusammenspiel eingesetzt. Somit stellt sich eine wesentliche Frage: Wie gestaltet sich das Verhältnis zwischen interner und externer Beratung – kollegial oder konkurrierend? Glaubt man den Studienergebnissen, schätzen die Inhouse-Berater ihre externe Konkurrenz vorwiegend positiv ein und ziehen eine partnerschaftliche Arbeitsweise vor. Lediglich 20 Prozent der Befragten meinen, eine gewisse Rivalität sei vorhanden.

BETRIEBSBLINDHEIT

Und was sagen die Auftraggeber? Sie wurden ebenfalls interviewt und gaben an, dass der Einsatz von externen Beratern insbesondere bei sensiblen Spezialthemen wie etwa Restrukturierungen, Benchmarking, bei Marktthemen wie Markterschließungen oder bei sehr ressourcenintensiven Projekten üblich ist. Interne Berater eignen sich dagegen eher für strategische Fragen und Projekte mit kurzfristigem Beratungsbedarf oder wenn spezielle Kenntnisse des Unternehmens notwendig sind. Darüber hinaus heben die Befragten positiv hervor, dass interne Berater den Vorzug kürzerer Einarbeitungszeiten ihren Nebenbuhlern gegenüber bieten, und betonen dabei die absolute Vergleichbarkeit der erbrachten Leistungen. Eine häufig geäußerte Kritik ist eine vermutete Betriebsblindheit sowie Abhängigkeit der Inhouse-Berater von internen Strukturen. Ihnen fehle Industrie-Know-how, das sie für Anregungen öffne und das sie nur sammeln könnten, indem sie ihre Dienstleistung für externe Firmen erbringen. Zur Verbesserung der Reputation von internen Beratern schlagen die Auftraggeber zudem die Gründung eines Weiterbildungsangebots vor.

GUT UND WENIGER GUT

Doch auch Berater mit Industrieerfahrung haben es zunehmend schwer in einem gesättigten Markt. Denn Consultants – und solche, die so tun, als ob – gibt es wie Sand am Meer. Hinzu gesellen sich die zahlreichen Berufsgruppen, die den Titel „Unternehmensberater“ nicht tragen, aber Beratungsdienstleistungen anbieten. Und übrigens: Auch wenn der Titel benutzt wird, verspricht er kein einheitliches Qualifikationsniveau, da er ungeschützt ist. Wie soll sich da der nach Beratung Suchende noch orientieren können? Wie erkennt er in dem Dickicht der großen und kleinen Unternehmensberatungen – oder auch Einzelkämpfer – den gut und weniger gut qualifizierten, den mit und ohne spezifisches Know-how, den für ihn geeigneten Ratgeber? Was soll er unbedingt berücksichtigen, worauf soll er achten?

BRANCHENKENNTNISSE GEFRAGT

Zunächst sollte er bei sich anfangen und prüfen, was er genau will und braucht. Er muss nicht nur seine Ziele präzise definieren, sondern auch den Schwerpunkt des geplanten Projekts abgrenzen. Dadurch kann er erkennen, ob der Einsatz eines externen Beraters überhaupt notwendig ist oder ob die benötigten Kompetenzen sich im Hause befinden. Vielleicht stellt sich heraus, dass ein „Externer“ nur für einen Teil des Projekts gebraucht wird.
Wenn fest steht, dass externe Hilfe vonnöten ist, wird die nächste Hürde für den Suchenden schon sichtbar: einen Berater finden, der Kenntnisse über seine Branche mitbringt sowie über ihre spezifischen Begriffe und Fachtermini und der in dem anvisierten Markt zu Hause ist. Auf den ersten Blick erscheint dies als selbstverständlich. Doch ist es immer noch so, dass viele Beratungsunternehmen branchenübergreifend beraten und unabhängig vom Marktsegment die gleiche Vorgehensweise bei allen Projekten anwenden. Dies ändert sich zwar allmählich, dennoch ist Vorsicht geboten und der potenzielle Kunde sollte gründlich prüfen, ob sein Auserwählter auch nachweisen kann, dass er die erforderlichen Branchenkenntnisse besitzt, um das Projekt begleiten zu können.

BIS ZUM BITTEREN ENDE

Ist diese Frage geklärt und sind einige Kandidaten bereits in der engeren Auswahl, kommt ein ausschlaggebendes Kriterium ins Spiel: die konkrete Umsetzung des vorgeschlagenen Konzepts durch den Berater. Zu oft enden Beratungsprojekte damit, dass dieser dem Projektbeauftragten im Unternehmen im Rahmen einer formvollendeten Abschluss-Präsentation eine horrende Anzahl PowerPoint-Folien feierlich übergibt … und sich dann leise davonmacht! Das Ende der Geschichte: Die Projekte  wandern in Ordner, die irgendwann in Aktenschränken verschwinden, wo sie auf eine fragliche Fortsetzung warten – neben anderen Ordnern, gefüllt mit anderen Projekten. Um dies zu vermeiden, ist es ratsam, im Vorfeld zu eruieren, ob der ausgesuchte Consultant die Verantwortung für die Umsetzung seines Konzepts übernimmt und bis zum bitteren Ende an Bord bleibt. Ein Tipp zur Kostensenkung: Er muss nicht bis zum Schluss kontinuierlich dabei sein. Es reicht, wenn er das Projekt teilweise begleitet.
Dies sind die wichtigsten Kriterien, die Unternehmen bei ihrer Entscheidung für einen Berater berücksichtigen müssen, wenn sie ihre Suche erfolgreich abschließen wollen. Darüber hinaus gibt es einige weitere Faktoren, die sie keinesfalls außer Acht lassen sollten. Dazu gehört die soziale Kompetenz des Anwärters. In ein Projekt sind nicht selten viele Mitarbeiter involviert, und dies auf allen Ebenen, von „Top“ bis „Down“: in der Chefetage, in den verschiedenen Abteilungen, mitunter in den Lagerhallen und in der Produktion. Der Berater muss in der Lage sein, mit all diesen Menschen sachkundig umzugehen, unabhängig von ihrer Funktion. Dies setzt voraus, dass er bereits eine solide Erfahrung vorweisen kann. Diplomierte Uni-Abgänger und Studienabsolventen haben zwar keine Schwierigkeit damit, hervorragende Konzepte zu entwerfen, haben allerdings häufig keinen blassen Schimmer davon, wie es in den Firmen aussieht, was Mitarbeiter erwarten oder befürchten, wie Führungskräfte reagieren, kurz: wie das Spiel im Unternehmen gespielt wird.

WAS KOSTET DAS?

Bei der Suche nach dem richtigen Berater spielen also viele Faktoren eine Rolle. Und was ist mit den Preisen – pardon, den Honoraren? In Deutschland steigen diese laut dem BDU nur moderat. „Die vermehrten Unternehmenszusammenschlüsse in unserer Branche üben vorübergehend einen gewissen Preisdruck aus. Daher erleben wir im Moment nur moderate Honorarerhöhungen im Gesamtmarkt“, erklärte BDU-Präsident Antonio Schnieder Ende des vergangenen Jahres.
In der Regel werden Berater von den Unternehmen, die sie betreuen, nach Aufwand bezahlt – Festpreise werden in circa einem Viertel aller Projekte vereinbart, meist von größeren Marktteilnehmern. Nahezu keine Relevanz habe für HR- und IT-Beratungen eine erfolgsabhängige Bezahlung. Insgesamt habe jede fünfte Consulting-Firma mit ihren Kunden in mindestens einem Projekt einen Bonus für den „Erfolgsfall“ – überwiegend bei Kosteneinsparungen, Umsatzerhöhungen sowie Ertragserhöhungen – ausgemacht.
Die Tagessätze variieren nach Größe des Beratungsunternehmens sowie nach der Erfahrung und der Hierarchiestufe der Berater. Gemäß dem BDU liegen je nach Umsatzklasse des Beratungsunternehmens die durchschnittlichen Tagessätze auf der Führungsebene (Inhaber, Geschäftsführer, Partner) zwischen 2.200 Euro bei Unternehmensberatungen mit über 25 Millionen Euro Umsatz und 1.250 Euro bei Unternehmensberatungen mit einem Jahresumsatz unter 250.000 Euro. Auf der Ebene der Senior Consultants hingegen werden Personentage von kleineren Beratungsunternehmen im Durchschnitt mit 900 Euro angesetzt. Beraterfirmen mit mehr als 25 Millionen Euro Umsatz fakturieren hier mit durchschnittlich 1.325 Euro. Die Honorarsätze in der Strategie- und in der Organisations- und Prozessberatung liegen laut Studie über den Sätzen in der Human-Resources- und IT-Beratung – dies auf nahezu allen Hierarchieebenen.

DAS ZIEL NICHT VERGESSEN

Dennoch ist es nicht sinnvoll, allein den Honorarsatz zu berücksichtigen. Relevant ist vielmehr die Gesamtaufwendung, die durch Tagessatz, Zeitaufwand, Reisekosten und andere Spesen zusammenkommt. Und noch mehr Bedeutung soll die Frage erhalten, ob das von dem Consultant vorgeschlagene Konzept die erfolgreiche Realisierung der anvisierten Vorsätze garantiert. Denn darauf kommt es letztendlich an: einen Berater anzuwerben, der das Unternehmen seinen Zielen näherbringt – und nicht einzig und allein darauf fixiert ist, Aufträge zu akquirieren.

INTERVIEW

Wer sind die „Hidden Champions“?
Der Triumphzug der Wirtschaftsprüfer

„Schon jetzt gerieren sich die Wirtschaftsprüfer als die heimlichen Marktführer im Beratungsmarkt“, schrieb vor Kurzem die FAZ. Per Hegenberg, Wirtschaftsprüfer und Geschäftsführer bei der NRT Niederrheinische Treuhand GmbH, erläutert für FACTS, welche besonderen Leistungen Wirtschaftsprüferunternehmen in der Lage zu erbringen sind.


Per HegenbergFACTS: Wirtschaftsprüfer sollen die besseren Berater sein. Sehen Sie das auch so?

Per Hegenberg: Die Beratungsgebiete der Unternehmensberater sind sehr vielfältig. Daher ist die in Ihrer Frage enthaltene allgemeine Aussage nicht haltbar, wenn Sie an den Wirtschaftsprüfer mit klassischem Betätigungsfeld denken. Dazu zählen in erster Linie eben nicht Bereiche wie IT, Personal und Marketing oder technische Fragestellungen wie im Bereich der Produktion eines Unternehmens.
Wirtschaftsprüfer halte ich aber unter Berücksichtigung ihrer fachlichen Qualifikation und der vielfach bereits bestehenden Beziehung zu dem zu beratenden Unternehmen unter anderem für besonders geeignet im Bereich der Budgetierung, Erfolgs- und Liquiditätsplanung, Investitions- und Kostenrechnung sowie im Bereich der Finanzierung. Dies gilt auch für Fragen der Sanierung und Umstrukturierung sowie des Kaufs und Verkaufs vonUnternehmen sowie die damit oftmals einhergehende Unternehmensbewertung oder Due Diligence.

FACTS: Was können sie denn anbieten, was klassische Unternehmensberater nicht leisten können?

Hegenberg: Wir Wirtschaftsprüfer bieten oftmals den Vorzug einer bereits mehrjährigen Mandantenbeziehung, verbunden mit einer intensiven Kenntnis des Unternehmens und seiner aktuellen Situation. Sowohl das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Unternehmens als auch die betrieblichen Abläufe und deren Überwachung sind uns vertraut. Ferner besteht ein intensiver Kontakt zum Unternehmer beziehungsweise zum Geschäftsführer, zu Gesellschaftern, aber auch zu Fremdkapitalgebern, die vielfach allesamt in anstehende Entscheidungsprozesse einzubeziehen sind. Durch interdisziplinäre Zusammenarbeit mit anderen Berufsträgern innerhalb der Kanzlei, Steuerberatern und Rechtsanwälten und mit externen Kooperationspartnern gelingt es uns, Lösungen auch bei komplexen Fragestellungen wie Umstrukturierungen sowie dem Kauf oder Verkauf von Unternehmen, Gesellschaftsanteilen oder Geschäftsbereichen aus einer Hand zu bieten. Dabei werden umfassende Problemlösungen im Team erarbeitet.

FACTS: Wird sich Ihres Erachtens dieser Trend künftig fortsetzen?

Hegenberg: Das große Vertrauen, das mittelständische Unternehmen ihrem Wirtschaftsprüfer und Steuerberater entgegenbringen, und dessen Wissen um die Probleme seines mittelständischen Mandanten werden dazu beitragen, dass dieses Geschäftsfeld für Wirtschaftsprüfer und Steuerberater zukünftig weiter an Bedeutung gewinnt. Die Berater sollten sich darauf einstellen, die fachlichen Ressourcen aufbauen und zum Nutzen ihrer Mandanten Netzwerke schaffen.

FACTS: In welchen Bereichen brauchen Unternehmen besondere Unterstützung?

Hegenberg: Beratungserfordernisse können in allen Unternehmensbereichen auftreten. Schwerpunkte unserer Beratung sind die bereits genannten Beratungsfelder. Zeitliche und personelle Ressourcen der zu beratenden Unternehmen stellen vielfach ein gesondertes Problem dar. Daher bedarf es oftmals der besonderen Unterstützung bei der zeitnahen Umsetzung und der Erfolgskontrolle der geplanten Maßnahmen.

FACTS: Über welche Eigenschaften sollte der ideale Unternehmensberater verfügen?

Hegenberg: Zunächst einmal sollte er über die notwendige fachliche Qualifikation und über Erfahrung hinsichtlich der anstehenden Probleme verfügen. Er muss Verständnis für das Unternehmen mitbringen und die Sprache seiner Auftraggeber sprechen. Der Berater ist bei seiner Aufgabenbewältigung auf die Unterstützung durch das Unternehmen angewiesen und muss daher ein guter Motivator sein, aber auch über das nötige Durchsetzungsvermögen verfügen. Wegen der Komplexität der anstehenden Fragen sind oftmals Spezialkenntnisse erforderlich, bei denen ein geeignetes Netzwerk erforderlich ist. Ziel des Beraters sollten umsetzbare Handlungsempfehlungen sein, deren Realisation möglichst auch von ihm begleitet und überwacht wird. Der Erfolg sollte messbar sein und nachgewiesen werden.
Der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater begleitet seinen Mandanten über viele Jahre. Der Erfolg einer betriebswirtschaftlichen Beratung sichert die Existenz des Mandanten und festigt die Mandatsbeziehung. Der Mandant kann davon ausgehen, dass sein Wirtschaftsprüfer den Erfolg des Mandanten im Auge hat.

 

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Den Richtigen finden

Bei der Auswahl eines Beraters sollten sich Unternehmen unbedingt ein paar Fragen stellen:

  • Ist der infrage kommende Kandidat auf ihre Branche spezialisiert?
  • Schlägt er lediglich ein Konzept vor, oder ist er in der Lage, die Umsetzung bis zum Schluss zu begleiten?
  • Weist der Berater auch soziale Kompetenz für einen reibungslosen Umgang mit den Mitarbeitern vor?
  • Teilt er das im Laufe des Projekts erworbene Wissen mit den Unternehmensangehörigen, sodass nach seiner Verabschiedung diese wichtigen Kenntnisse nicht nur in digitaler Form – wenn überhaupt – im Unternehmen bleiben?
  • Bietet seine Vorgehensweise die nötige Transparenz?
  • Garantieren das vorgeschlagene Konzept und die Qualifikation des Beraters die Erreichung der Projektziele?

Graziella Mimic

 
Foto: iStockphoto LP

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