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Aktuelle Ausgabe

TITEL Titelstory 12/2015

Kategorie: Aktuelle Ausgabe

Den Letzten beißen die Kunden

Endgültig vorbei sind die Zeiten, in denen sich gute Produkte mühelos an den Mann bringen ließen. Neben dem Verschaffen von individuellem Nutzen zählen heute Markenpflege, Kundenfokussierung, ein stringentes Beziehungsmanagement und ein perfekter Service zu den unabdingbaren Erfolgskriterien im Vertrieb. Nicht zuletzt spielen Gesinnung und Berufsauffassung des Verkäufers eine zentrale Rolle.

Zweifellos zählt Verkaufen zu den ältesten Gewerben der Welt. Und doch hat sich vieles geändert seit den Zeiten, in denen man mit einer Ochsenherde oder schweren Goldutensilien die Güter bezahlte, die man brauchte oder begehrte. So sind die Märkte heute von stets gnadenloser werdenden Konkurrenzkämpfen und brutaler Verdrängung geprägt. Neue Technologien verbreiten sich rasant. Hinzu kommt, dass die angebotenen Produkte sich kaum noch voneinander unterscheiden und ihre Lebenszyklen immer kürzer werden.
Und der Kunde? Auch er legt ein neues Verhalten an den Tag. Informierter und bestimmter als früher, kommt er mit ständig wachsenden Ansprüchen und komplexen Anforderungen daher. Nicht unbedingt mit üppigen Budgets ausgestattet, verlangt er jedoch immer Bestprodukte und -leistungen.
In dem gleichen Maße, wie sich Marktplätze und Kundenhaltung wandeln, steigen in Unternehmen die Erwartungen an die Marketing- und Vertriebsabteilungen und diese  müssen die Schlagkraft drastisch erhöhen – dies in einer Zeit, in der ihre Etats in der Regel schrumpfen.

AUS DER PUSTE GEKOMMEN

Vor allem das klassische Marketing, wie wir es seit eh und je kennen und praktizieren, soll laut Experten längst nicht mehr wirken. Die Vorwürfe sind vielfältig: Marketing bringe kaum konkrete Ergebnisse, Marketers berücksichtigten die betriebswirtschaftliche Realität viel zu wenig und seien keineswegs in der Lage, auf Unternehmensergebnisse und Geschäfte einen positiven Einfluss auszuüben. Insgesamt kämen für sie die kreativen Aspekte ihrer Tätigkeit vor den unternehmerischen.
Marketingverantwortliche in deutschen Unternehmen nutzen Umsatzchancen nicht: So lautet das Fazit einer im Auftrag von
Eloqua, dem Anbieter von Lösungen für Lead-Management, Marketing-Automation und Revenue Performance Management von YouGov bereits vor einiger Zeit durchgeführten Online-Befragung. Den Grund sehen die Verfasser der Studie darin, dass Vertrieb und Marketing nicht ausreichend aufeinander abgestimmt seien.

KLARE REGELN

Glaubt man den Experten, haben Marketingmanager mit Verkaufen meist nichts am Hut. Dabei kommt es vor dem Hintergrund neuer Parameter in der Wirtschaft für sie nun darauf an – wollen sie im Rennen bleiben –, die bisher eingesetzten, inzwischen überholten Strategien an die neuen Bedingungen anzupassen – heißt im Klartext: den Vertrieb mit allen Kräften und vor allem so konkret wie möglich zu unterstützen.
Doch eine für das gesamte Unternehmen gewinnbringende Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb kann nur entstehen, wenn alle klare Grundsätze beachten. Die erste Regel lautet, für absolute Transparenz zu sorgen. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist erfüllt, wenn alle an Vertriebsabläufen beteiligten Mitarbeiter über einen vollständigen Zugang zu sämtlichen über Kunden und Verhandlungen vorhandenen Informationen und Daten verfügen. Werden diese Informationen nicht ständig aktualisiert, ist der Nutzen allerdings bald dahin.
Eine solche effizienzorientierte und kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung steht in vielen Unternehmen auf der Agenda. Dies besagt eine von der Unternehmensberatung VEMA IMPULS durchgeführte Studie zur Vertriebssteuerung in deutschen Unternehmen. Allerdings scheint es wie immer an der Umsetzung zu hapern. So zeigt die Untersuchung Defizite im  Vertriebswissen vieler Verkaufsabteilungen: Ganze 57 Prozent der im Rahmen der Studie befragten  Personen – 74 Prozent der Teilnehmer waren Geschäftsführer, Vorstände, Marketing-, Vertriebs- und Service-Direktoren – gestanden, über Stärken und Schwächen ihrer Wettbewerber nicht richtig im Bilde zu sein. Der Teamgedanke sei in den Vertriebsorganisationen ebenfalls kaum vorhanden. Lediglich 29 Prozent der Teilnehmer haben vor, sich dem Thema Teamentwicklung zu widmen.

HOHE DEFIZITE

Insgesamt macht die Studie deutlich, dass es im Vertriebsmanagement vieler Unternehmen besser aussehen könnte und in Sachen Effektivität in den Vertriebs-, Marketing- und Servicestrukturen viel Potenzial brachliegt. Zum Beispiel erklärten 40 Prozent der Befragten, dass Unternehmensziele nicht auf Abteilungs- und Mitarbeiterebene kommuniziert werden. Mangels organisatorischer Richtlinien lasse sich eine wertorientierte Vertriebssteuerung nicht realisieren.
Defizite gibt es demzufolge auch beim Neukundengeschäft, schildern die Autoren der Studie eine unangenehme und folgenschwere Nebenwirkung. Mangels geeigneter Instrumente geschehe die Neukundenakquise zum Teil im Blindflug (16 Prozent), ein zeitnahes Vertriebsberichtswesen mit aussagefähigen Kennzahlen gebe es in diesen Fällen nicht. In 17 Prozent der Unternehmen käme das Neukundengeschäft nicht ans Laufen, weil niemand die Auswahlkriterien kenne. Das ist nicht alles: „Weitere 14 Prozent monieren eine schlechte Datenqualität und fehlende Klassifizierung der Kundendaten“, verrät die Untersuchung. „Eine funktionierende Vertriebssteuerung ist dann unmöglich.“ So seien in einem Viertel der Unternehmen viele Datensätze im CRM (Customer Relationship Management)-System mit Fehlern gespickt. Der Verwaltungsaufwand für die Mitarbeiter ist dementsprechend hoch.

KEIN ALLHEILMITTEL

In der Tat: Um Adressen und Kontaktdaten zu konsolidieren und ihren Mitarbeitern insgesamt zu helfen, kundenorientierter zu arbeiten, setzen mittlerweile viele Firmen auf CRM-Lösungen. Diese speichern sämtliche Daten von Kunden sowie alle Transaktionen mit ihnen in Datenbanken. Dementsprechend integriert und aufbereitet, erlauben diese Daten, dem Kunden individualisierte Leistungen und Produkte anzubieten und auf diese Weise seine Zufriedenheit zu steigern. Zudem versetzt CRM Unternehmen in die Lage, anhand der Einträge in den Datenbanken das Kaufverhalten des Kunden zu analysieren und somit die Kauffrequenz zu erhöhen. Insgesamt lässt sich das Kundenpotenzial besser ausschöpfen, und das bei reduzierten Kosten dank zentraler Datenerfassung.
Die Aufgaben von CRM-Systemen sind umfassend: von Kundengewinnung über Bestandskundenpflege bis hin zur Kundenbindung. Zur Letzteren gehören Maßnahmen wie Beratung, Hilfestellung oder einfach regelmäßige Information über Produkte und Dienstleistungen anhand von Newslettern, Kundenzeitschriften oder persönlichen Anschreiben und E-Mails. Exklusive Angebote oder die Gewährung von Sonderkonditionen sowie Beschwerdemanagement und Aftersales-Management erweisen sich als ebenso sinnvoll. Darüber hinaus erlaubt es CRM ebenfalls, verlorene Kunden zurückzugewinnen, indem diese erneut angesprochen werden, nachdem die Wechselgründe identifiziert und die Defizite behoben wurden.
Ein universales Heilmittel sind CRM-Systeme allerdings nicht und reichen für ein umfassendes Vertriebsmanagement keinesfalls aus. „Stärkere Kundenorientierung erfordert ausreichende und präzise Informationen über die Kunden“, gibt eine Studie zu den Herausforderungen der Marketingentscheider in B2B-Unternehmen von TNS Infratest zu bedenken. „Welche Produkt- und Serviceaspekte wirklich kritisch in der Wahrnehmung der eigenen Kunden sind und welche Rolle beispielsweise die eigene Marke im Entscheidungsprozess der Kunden spielt, lässt sich nicht ausschließlich aus den Daten im CRM und frei verfügbaren Marktstudien ermitteln.“ Mehr als der Hälfte der in der Studie betrachteten Unternehmen seien diese Informationen weniger als 50.000 Euro im Jahr wert.

KOSTET NICHTS

Die größten Veränderungen in der Kundenkommunikation und der Kundenbindung bringt jedoch das Zeitalter des Web 2.0 mit sich. Marketingverantwortlichen ermöglicht es, Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kundschaft gründlich zu erforschen und sich von ihr Rückmeldungen über ihre Erfahrungen zu holen – mit einem geringen finanziellen Aufwand, da die Anmeldungen bei sozialen Netzwerken in der Regel kostenfrei sind. Das wertvolle Wissen können sie sich über eine zunehmende Anzahl von Internetplattformen verschaffen – angefangen von E-Mail über Verbraucherforen bis hin zu Twitter, Facebook und Co. Unter dem Schlagwort Customer Experience Management (CEM) befassen sich Marketingstrategen mit der systematischen Verarbeitung und Analyse von Kundenerfahrungen.

WENN SCHON, DANN RICHTIG

Nicht zuletzt benutzen Unternehmen auch Web-2.0-Plattformen, um ihren Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Sie können etwa bei sozialen Netzwerken mitmischen und somit PR in eigener Sache betreiben. Im Rahmen des sogenannten Social-Media-Marketings treten sie zudem via „Corporate Blogs“ in Erscheinung. Über die Kommentarfunktion hat der Kunde dort die Möglichkeit, Lob, aber auch Kritik auszusprechen. Er wird auf einmal mündig und kann seinem Anbieter die Meinung sagen. Ist dieser achtsam und reagiert schnell, kann er aufgrund der Interaktion die Kundenbindung verbessern.
Versäumen es Unternehmen aber, sich rechtzeitig mit dem Kunden auseinanderzusetzen, kann der Schuss schnell nach hinten losgehen. Und gerade das ist die Kehrseite der Medaille: Der Austausch mit den Kunden im Netz auf verschiedenen Plattformen kostet viel Zeit und bindet viel Arbeitskraft, die anderswo fehlt. Nicht jeder Betrieb – insbesondere im Mittelstand – kann es sich leisten, für die Pflege der Internetkommunikation eine zusätzliche Stelle einzurichten.
Doch sind moderne Technologien, so hilfreich sie auch sein können, wenn sie richtig eingesetzt werden, nicht alles. Der Studie „Image des Marketings“ von Adobe Systems nach sind mehr als 50 Prozent der Geschäftsführer, IT-Experten und Vertriebler der Meinung, Marketing werde in sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter überbewertet. Diese Ansicht teilen bei den Marketern immerhin 45 Prozent der Befragten.
So spielt neben zeitgemäßen Hilfsmitteln eine stringente, auf gut durchdachten Abläufen basierende Organisation des Verkaufswesens eine vorrangige Rolle. Dank eines sicheren Umgangs mit Kennzahlen, Messbarkeits- und Vergleichbarkeitsinstrumenten versetzt sie Marketing und Vertrieb in die Lage, stets den konkreten Stand der Dinge zu erfassen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Zu den Werten, die es gründlich zu ermitteln gilt, zählen primär Kundentreue, Anzahl der Neukunden, Umsatz pro Kunde, Marktanteil und -wachstum. Und natürlich soll dies alles erfolgen, ohne dass sämtliche Akteure jemals die Unternehmensziele aus den Augen verlieren.
Somit sollten bei der Erarbeitung eines durchdachten Marketingplans zwei wesentliche Aspekte im Mittelpunkt stehen: zum einen der Kunden- und zum zweiten der Unternehmensnutzen. Allerdings funktionieren solche Strategien nur, wenn sie sich auf eine sorgfältige Vorbereitung stützen. Dies vergessen vor allem kleine und mittlere Unternehmen häufig und treten in den Markt ein, ohne sich vorher eine strukturierte Vorgehensweise überlegt zu haben.
Ein ausführlicher Marketingplan berücksichtigt mehrere Phasen. In einem ersten Schritt führt er eine tief gehende Analyse des anvisierten Marktes oder Marktsegments durch sowie der zu bedienenden Zielgruppe. Denn es ist von zentraler Bedeutung, die Anforderungen der Branche und die Ansprüche der Kunden an das Unternehmen und an seine Produkte genau zu kennen. Auch sollte man wissen, wie viel Geld sie dafür auszugeben bereit sind. Unabdingbar ist ebenfalls die regelmäßige und scharfe Beobachtung der Wettbewerber und ihrer Angebote.

PLANEN NICHT VERGESSEN

Alleine dies ist dennoch längst nicht ausreichend. Zu einer Bestandsaufnahme zählt auch die Bewertung des eigenen Unternehmens. So stellt sich zu Beginn jeglicher Marketingaktivitäten die Frage, mit welchen Wettbewerbsvorteilen sich das Unternehmen am Markt positionieren kann. Ist es ein höherer Kundennutzen als bei der Konkurrenz oder ein innovatives Produkt, das ein Alleinstellungsmerkmal aufweist? Sind tiefe Branchenkenntnisse vorhanden, ist die Kundennähe besonders ausgeprägt? Kann das Unternehmen vielleicht dank größerer Absatzmengen oder besonders straffer Produktionsabläufe günstigere Preise als die Wettbewerber anbieten oder verfügt es über ein besonderes Image?
Wenn klar ist, wie die Situation im Markt und im eigenen Unternehmen aussieht, ist es an der Zeit, Ziele zu definieren. Es können kurz- (ein bis drei Jahre), mittel- (vier bis fünf Jahre) oder langfristige Ziele sein. Wichtig: Die Formulierung dieses Zeitplans sollte eine Kontrolle der Zielsetzungen auf jeden Fall ermöglichen.

HIN ZUM NUTZEN

Nach der Festlegung der Marketingziele ist das Unternehmen in der Lage, die für die Erreichung dieser Ziele notwendigen Maßnahmen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen. Dabei empfiehlt es sich, folgende Punkte zu klären: Wie soll sich der Preis für das Produkt oder die Dienstleistung gestalten? Welche Vertriebsaktionen eignen sich am besten? Gleichzeitig gilt es, die finanziellen Aspekte zu klären und ein Marketingbudget festzulegen.
Ein solcher sorgfältig erarbeiteter Marketingplan bietet die beste Basis für nachhaltige Vertriebserfolge. Allerdings taugt er nicht viel, wenn eins fehlt: eine gelebte Kundenorientierung, ohne die das Verkaufen nicht funktionieren kann. Denn es soll vor allem darum gehen, Kunden und Partnern des Unternehmens stets konkrete Hilfe zu bieten. Weg vom Produkt, hin zum Nutzen, weg von der Verteilung von Skonti und Sonderrabattierungen, hin zur Beratung und Problemlösung, lautet die Devise. Der Kunde, der sich vom passiven, völlig unvoreingenommenen und unkritischen Verbraucher zum aktiven Marktgestalter gewandelt hat, soll nun endlich im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stehen.

ZUM STATISTEN DEGRADIERT

Und es ist vorrangig die Aufgabe des Managements, nicht nur den Vertriebs- und Marketingmannschaften, sondern allen Mitarbeitern unternehmensweit Kundenorientierung einzuimpfen. Doch genau da drückt der Schuh und oft vermittelt die Chefetage den Eindruck, sich für den Kunden herzlich wenig zu interessieren. Den Austausch mit dem Kunden erleben zu viele Manager nur extrem selten oder gar nicht mehr, so beschäftigt, wie sie mit Zahlen, Kosten und Strategien sind. Es wird auch nicht richtig von ihnen erwartet. Man betrachte nur den Inhalt sogenannter Managementbücher und -seminare, die unisono kluge Ratschläge erteilen, wie sich Unternehmen von der Masse abheben und die Märkte erobern können: Darin geht es fast immer um die beste Strategie, die effektivste Software, die besten Teams mit den leistungsfähigsten Mitarbeitern und vor allem darum, wie sich Kosten einsparen und Prozesse optimieren lassen. Und der Kunde?
In all diesen Szenarien wird er zum Statisten degradiert. Dabei sind es nicht die – gewiss sehr kompetenten – Managementexperten, die ein Unternehmen an die Spitze führen, sondern vor allem diejenigen, die den Kunden verstehen, seine Sprache sprechen und ihm zum Erfolg verhelfen. Gerade für mittelständische Unternehmen, die keine Kostenführerschaft anstreben können, gilt es, sich durch Eigenschaften, die dem Kunden einen wahren Nutzen bringen, vom Wettbewerb zu unterscheiden. Eine zentrale Bedeutung kommt hier einer absoluten Zuverlässigkeit zu. Wer stets Wort hält, genießt beim Kunden hohes Ansehen.


Graziella Mimic


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